Von Marvin Brockmann

Wir machen das jetzt gaaanz ädschail

VOR 18 JAHREN ERBLICKTE EINE IDEE DAS LICHT DER WELT, die eigentlich damals schon nicht neu war und trotzdem heute das große Ding bei vielen Unternehmen ist. Ein Kommentar, warum Agilität als Idee taugt, aber dank falschem Einsatz und mangelhafter Umsetzung ein Rohrkrepierer ist.

Die Geschichte beginnt im Jahr 2001. Eine Gruppe Softwareentwickler begab sich damals auf die Suche nach Möglichkeiten, in großen IT-Projekten schneller und effizienter auf notwendige Änderungen reagieren zu können. Ergebnis: das Manifesto for Agile Software Development. Obwohl als Arbeitsmethodik für die IT entwickelt, war man bereits Mitte der 2000er auf die Idee gekommen, das Konzept auf andere Teams in anderen Bereichen zu übertragen. Auf dem Weg zum Star am Himmel der Management-Methodik kam dann aber 2008 die Finanzkrise dazwischen.

Photo © Patrick Perkins on Unsplash

Motto der Zeit:
Der Mitarbeiter soll nicht anders,
sondern woanders arbeiten.

Unternehmen waren plötzlich vor allem mit einer Sache beschäftigt: ihre Bilanzen hübsch zu machen. Sanieren, verschlanken, gesundschrumpfen oder mancherorts gar das nackte Überleben waren wichtiger als das Überdenken irgendwelcher Arbeitsmethoden und Prozesse.

Fund des Heiligen Grals

Als dann irgendwann nichts mehr zum Verschlanken und Schrumpfen da war, brauchten die großen Managementberatungen, die man sich ins Haus geholt hatte, um Kosten zu senken und Aktionäre zu beruhigen, ein neues Geschäft. Sie fanden es in der Agilität, die sie in den Softwareschmieden dieser Welt aufgeschnappt hatten. Das Konzept passte perfekt in die Zeit, denn es versprach profitables Wachstum bei geringen Investitionskosten – kleine Teams, schnelle Ergebnisse, wenig Risiko.

Heute ist die Agilität so etwas wie der heilige Gral für mehr Schnelligkeit und Wendigkeit in einer Welt, die sich immer schneller dreht, und kommt als Scrum, Kanban, Holacracy, Design Thinking, Lean Start-up, OKR und Design Sprint daher. Ja, eine komplexe Welt braucht neue Antworten. Und ja, in so einer Welt voller Googles, Teslas und Amazones fühlt es sich besser an, irgendetwas ohne Plan zu machen, als gar nichts zu tun.

Die Agilität ist also ein
Phänomen unserer Zeit

Die Agilität ist also ein Phänomen unserer Zeit, aber alles agil gestalten zu wollen stiftet Chaos statt einer neuen Ordnung und überfordert Organisationen. So mögen die Methoden beispielsweise sinnvoll sein, wenn es um die Entwicklung von Produkten und Services geht, aber das Controlling oder die Rechtsabteilung sollten doch bitte ganz klassisch top-down gemanagt werden. Die Folge dieser fehlgeleiteten Bemühungen: das Outsourcing in Labs und Hubs. Hier wird die große Revolution im kleinen Maßstab geprobt und dabei völlig außer Acht gelassen, dass es sich um Laborversuche handelt, die nichts mit den in der Organisation vorherrschenden Realitäten zu tun haben.

Wenn Welten kollidieren

Die Ernüchterung kommt spätestens, wenn die erarbeiteten Konzepte aus den durchgestylten New-Work-Offices im fernen Berlin implementiert werden sollen. Plötzlich soll agil in interdisziplinären Teams – oder Squads, Tribes und Guilds – gearbeitet werden, zu denen auch Personen mit so klingenden Bezeichnungen wie User Experience Designer, Data Miner oder Usability Specialist gehören. Blöd nur, dass diese sich in den meisten Unternehmen, die sich abseits der IT verdingen, kaum finden lassen.

Im besten Fall scheitert man dann direkt bei der Implementierung und es heißt: Revolution fällt aus, Sneaker fürs Management und iPads für den Vertrieb. Im schlimmsten Fall hat man jedoch bei dem Versuch, Parallelwelt und Realität miteinander zu verschmelzen, die Substanz des Unternehmens nachhaltig geschädigt und so viel Chaos angerichtet, dass die Organisation nur noch eingeschränkt handlungsfähig ist. Denn eine ganze Organisation auf Basis der Ergebnisse eines abseits des realen Betriebs gegründeten Labs verändern zu wollen ist nicht nur nicht empfehlenswert, sondern schlicht schädlich.

Agilität kann nur im Ganzen gelingen

Ist Agilität also Blödsinn? Auf keinen Fall! Richtig und in den richtigen Bereichen eingesetzt, liefert sie einen echten Mehrwert. In der Agilität verankerte Prinzipien wie Kundenorientierung, Kooperation, Iteration und Kommunikation sind zwar nicht neu, doch haben sie das Potenzial, diese wirklich in Unternehmen zu verankern, anstatt nur klingende Worte in Image-Filmchen zu sein. Dazu braucht es jedoch einen grundlegend anderen Ansatz als jenen, der derzeit en vogue ist.

Statt vorschnelle Lösungen in Labs jenseits des Kerngeschäfts zu suchen, sollte die Veränderung des Unternehmens als Ganzes in den Fokus rücken. Denn Veränderung gelingt vor allem auf Basis der ureigenen Stärken und Erfahrungen und unter Berücksichtigung der realen Widerstände und individuellen organisatorischen Voraussetzungen. Diese sollten sich Unternehmen bewusst machen und davon ausgehend ihren individuellen Weg in die Zukunft suchen. Dann können Veränderungen – und ja, auch agile Strukturen und Prozesse – nachhaltig und wertstiftend gelingen.

Von Marvin Brockmann

Wir machen das jetzt gaaanz ädschail

Photo © Patrick Perkins on Unsplash

VOR 18 JAHREN ERBLICKTE EINE IDEE DAS LICHT DER WELT, die eigentlich damals schon nicht neu war und trotzdem heute das große Ding bei vielen Unternehmen ist. Ein Kommentar, warum Agilität als Idee taugt, aber dank falschem Einsatz und mangelhafter Umsetzung ein Rohrkrepierer ist.

Die Geschichte beginnt im Jahr 2001. Eine Gruppe Softwareentwickler begab sich damals auf die Suche nach Möglichkeiten, in großen IT-Projekten schneller und effizienter auf notwendige Änderungen reagieren zu können. Ergebnis: das Manifesto for Agile Software Development. Obwohl als Arbeitsmethodik für die IT entwickelt, war man bereits Mitte der 2000er auf die Idee gekommen, das Konzept auf andere Teams in anderen Bereichen zu übertragen. Auf dem Weg zum Star am Himmel der Management-Methodik kam dann aber 2008 die Finanzkrise dazwischen.

Motto der Zeit:
Der Mitarbeiter soll nicht anders,
sondern woanders arbeiten.

Unternehmen waren plötzlich vor allem mit einer Sache beschäftigt: ihre Bilanzen hübsch zu machen. Sanieren, verschlanken, gesundschrumpfen oder mancherorts gar das nackte Überleben waren wichtiger als das Überdenken irgendwelcher Arbeitsmethoden und Prozesse.

Fund des Heiligen Grals

Als dann irgendwann nichts mehr zum Verschlanken und Schrumpfen da war, brauchten die großen Managementberatungen, die man sich ins Haus geholt hatte, um Kosten zu senken und Aktionäre zu beruhigen, ein neues Geschäft. Sie fanden es in der Agilität, die sie in den Softwareschmieden dieser Welt aufgeschnappt hatten. Das Konzept passte perfekt in die Zeit, denn es versprach profitables Wachstum bei geringen Investitionskosten – kleine Teams, schnelle Ergebnisse, wenig Risiko.

Heute ist die Agilität so etwas wie der heilige Gral für mehr Schnelligkeit und Wendigkeit in einer Welt, die sich immer schneller dreht, und kommt als Scrum, Kanban, Holacracy, Design Thinking, Lean Start-up, OKR und Design Sprint daher. Ja, eine komplexe Welt braucht neue Antworten. Und ja, in so einer Welt voller Googles, Teslas und Amazones fühlt es sich besser an, irgendetwas ohne Plan zu machen, als gar nichts zu tun.

Die Agilität ist also ein
Phänomen unserer Zeit

Die Agilität ist also ein Phänomen unserer Zeit, aber alles agil gestalten zu wollen stiftet Chaos statt einer neuen Ordnung und überfordert Organisationen. So mögen die Methoden beispielsweise sinnvoll sein, wenn es um die Entwicklung von Produkten und Services geht, aber das Controlling oder die Rechtsabteilung sollten doch bitte ganz klassisch top-down gemanagt werden. Die Folge dieser fehlgeleiteten Bemühungen: das Outsourcing in Labs und Hubs. Hier wird die große Revolution im kleinen Maßstab geprobt und dabei völlig außer Acht gelassen, dass es sich um Laborversuche handelt, die nichts mit den in der Organisation vorherrschenden Realitäten zu tun haben.

Wenn Welten kollidieren

Die Ernüchterung kommt spätestens, wenn die erarbeiteten Konzepte aus den durchgestylten New-Work-Offices im fernen Berlin implementiert werden sollen. Plötzlich soll agil in interdisziplinären Teams – oder Squads, Tribes und Guilds – gearbeitet werden, zu denen auch Personen mit so klingenden Bezeichnungen wie User Experience Designer, Data Miner oder Usability Specialist gehören. Blöd nur, dass diese sich in den meisten Unternehmen, die sich abseits der IT verdingen, kaum finden lassen.

Im besten Fall scheitert man dann direkt bei der Implementierung und es heißt: Revolution fällt aus, Sneaker fürs Management und iPads für den Vertrieb. Im schlimmsten Fall hat man jedoch bei dem Versuch, Parallelwelt und Realität miteinander zu verschmelzen, die Substanz des Unternehmens nachhaltig geschädigt und so viel Chaos angerichtet, dass die Organisation nur noch eingeschränkt handlungsfähig ist. Denn eine ganze Organisation auf Basis der Ergebnisse eines abseits des realen Betriebs gegründeten Labs verändern zu wollen ist nicht nur nicht empfehlenswert, sondern schlicht schädlich.

Agilität kann nur im Ganzen gelingen

Ist Agilität also Blödsinn? Auf keinen Fall! Richtig und in den richtigen Bereichen eingesetzt, liefert sie einen echten Mehrwert. In der Agilität verankerte Prinzipien wie Kundenorientierung, Kooperation, Iteration und Kommunikation sind zwar nicht neu, doch haben sie das Potenzial, diese wirklich in Unternehmen zu verankern, anstatt nur klingende Worte in Image-Filmchen zu sein. Dazu braucht es jedoch einen grundlegend anderen Ansatz als jenen, der derzeit en vogue ist.

Statt vorschnelle Lösungen in Labs jenseits des Kerngeschäfts zu suchen, sollte die Veränderung des Unternehmens als Ganzes in den Fokus rücken. Denn Veränderung gelingt vor allem auf Basis der ureigenen Stärken und Erfahrungen und unter Berücksichtigung der realen Widerstände und individuellen organisatorischen Voraussetzungen. Diese sollten sich Unternehmen bewusst machen und davon ausgehend ihren individuellen Weg in die Zukunft suchen. Dann können Veränderungen – und ja, auch agile Strukturen und Prozesse – nachhaltig und wertstiftend gelingen.