Von Thorsten Borek

Videocall

Warum nicht jetzt
?

Wenn ich im Moment durch LinkedIn scrolle, sehe ich unzählige gesponserte Beiträge zu den „zehn besten Technologien für Remote-Workshops“ oder Artikel über „Remote Meeting Experiences“. Vor allem der „Videocall“ ist zum allgegenwärtigen Buzzword geworden. Klar, physische Treffen sind in Corona-Zeiten nicht praktikabel, der Austausch verlagert sich gerade auf Plattformen wie Zoom, Teams, Skype, Hangouts oder FaceTime.

Da das wirklich fast jeglichen Austausch betrifft, kommen zu den zahlreichen Jours fixes,< Status- und Abstimmungsmeetings nun auch all die kleinen Absprachen, die sonst mal eben am Schreibtisch, in der Kaffeeküche oder bei der Frischluftpause auf dem Balkon getroffen wurden. Die Folge: Die meisten Menschen mit Bürojobs verbringen gerade gefühlt 80 Prozent ihrer Zeit in Videocalls. Und wenn es gut läuft, bleiben 20 Prozent für produktives Arbeiten im Home-Office übrig – falls dann nicht gerade die Kinder, die Partnerschaft oder andere Themen dazwischenkommen.

Dieser Videocall-Wahnsinn hat seinen Ursprung jedoch nicht in der Corona-Krise. Das Virus macht nur spürbarer und offensichtlich, was vorher schon nicht rund gelaufen ist. Wo es an Klarheit bei der Zielsetzung, Vorgehensweise und Aufgabenteilung sowie an Vertrauen fehlt, muss man sich in jeder Situation intensiver abstimmen, als es eigentlich nötig wäre.

Die Fragen, die ich mir dabei stelle: Was kostet dieser übermäßige Abstimmungsbedarf ein Unternehmen eigentlich an Geld, Zeit, aber auch Motivation und Produktivität? Und wie lange möchten sich Unternehmen diese Kostenfaktoren noch leisten? Wenn wir bei Neon 80 Prozent unserer Zeit in Meetings verbringen würden, statt sie Kunden für die Arbeit an ihren Projekten in Rechnung stellen zu können, wären wir pleite. Mal ganz abgesehen davon, dass Wettbewerber, die ihre Zeit lieber in Kundennutzen und Produkte investieren, an uns vorbeiziehen würden.

Der Facilitator stellt die passende Struktur bereit

Was ist also die Lösung? Benötigt werden klare Ziele und Strukturen. In der Produktentwicklung bei Neon haben wir dazu zwei komplementäre Verantwortungsbereiche, in denen sich Leadership manifestiert und zielführende Orientierung vermittelt wird: „Inhalt“ (Product-Owner) und „Prozess“ (Facilitator). Dabei gibt der Product-Owner vor, welche Produktbestandteile in welcher Reihenfolge erarbeitet werden sollen. Der Facilitator stellt die passende Struktur bereit (Vorgehensweise, Methoden und Meetings), durch die diese Ergebnisse möglich werden (engl. to facilitate = möglich machen).

Der Facilitator macht also konzentriertes Arbeiten möglich, indem er definiert, wie Kollaboration, Informationsaustausch und Einzelarbeitszeit gestaltet werden. Sein Fokus ist es, den bestmöglichen Rahmen für ein produktives Teamwork zu schaffen. Hindernisse identifiziert er und beseitigt sie. Fester Bestandteil jeder Struktur ist die „Retrospektive“. Bei dieser analytischen Rückschau lernen die Teams, welche bereits angewandten Methoden und Schritte für ihre individuelle Produktivität funktionieren und welche nicht. Die Erkenntnisse fließen direkt in die nächste Wochenplanung ein.

Damit das funktioniert, muss aber klar sein: Was genau soll produziert werden? Auf welches Ziel soll hingearbeitet werden, nach welchen Akzeptanzkriterien? Und da liegt bei vielen Teams der Hase im Pfeffer. Denn davon haben erstaunlich selten alle Beteiligten dasselbe Verständnis. Deshalb ist so viel Austausch notwendig, werden Teamleader zu Bottlenecks, wird die Abstimmung zeitintensiver als die eigentliche, produktive Arbeit.

Die Krise als Katalysator für Weiterentwicklung

Kommt zu solchen Leadership-Defiziten noch eine handfeste äußere Krise wie derzeit die Corona-Pandemie, ergibt sich einerseits ein massives Problem. Andererseits aber auch eine Chance: Laut Wikipedia bezeichnet das Wort Krise den „Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Konfliktentwicklung in einem natürlichen oder sozialen System, dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging“. Wenn die Krise also auch einen Wendepunkt und Beginn von etwas Neuem bedeutet, dann könnte man sie als Katalysator für Weiterentwicklung nutzen. Dann könnte man einen Fokus finden, wo bisher Chaos herrscht. Dann könnten Führung und Team gemeinsam definieren, was und wie genau produziert werden soll.

Und dann wird sich die Meetingzeit, ob „remote“ oder „onsite“, ob Videocall oder physisches Zusammenhocken, radikal verkürzen. Produktivität und Motivation der Mitarbeiter hingegen werden deutlich steigen. Wenn nicht jetzt, wann dann?

Die Krise als Katalysator für Weiterentwicklung