Von Janett Schwerdtfeger

Wir müssen über Motivation sprechen

Agiles Arbeiten ist angesagt. Doch wenn sich Mitarbeiter in die innere Emigration zurückziehen und Dienst nach Vorschrift machen, bleibt Agilität ein Konzept auf dem Papier. Was bringt Menschen dazu, sich motiviert und kreativ für das Unternehmen einzusetzen? Ein Leitartikel zum Titelthema dieser Ausgabe von Janett Schwerdtfeger.

Es birgt eine gewisse Ironie, dass es mir wirklich schwergefallen ist, mich zum Verfassen dieses Leitartikels zu motivieren. Obwohl es darin eigentlich um den Auftakt und die Idee zu diesem Magazin geht, ist es dann doch der letzte Beitrag geworden, der fertiggestellt wurde. Sicher, ich habe viele, auch gute Ausreden: zu viele Projekte, zu viel Internes – und dann kam Corona … Es bleiben Ausreden. Aber so ist das mit der Motivation: Sie ist wie ein sich windender Fisch, der einem nur zu gerne aus den Händen gleitet.

Dabei haben wir in der Firma in den letzten Monaten beim Thema Motivation doch einen deutlichen Sprung auf unserer gemeinsamen Lernkurve gemacht: Einerseits hat sich die Angst der Führungskräfte, Mitarbeiter im Home-Office nicht unter Kontrolle zu haben, binnen weniger Wochen als Schnee von gestern herausgestellt. Andererseits zeigten sich neben den Vorteilen des virtuellen Arbeitens für die Umwelt und unsere Reise-Budgets aber auch immer deutlicher die Grenzen dieser Form der Arbeitsorganisation. Als soziale, kreative Wesen verwelken wir förmlich, wenn wir isoliert sind, werden blasser und zunehmend neurotischer.

Das sind doch immerhin zwei relevante Erkenntnisse zur Motivation im Arbeitsumfeld. Mehr Freiheitsgrade beim Arbeiten sind durchaus möglich, aber das soziale Umfeld bleibt ein wesentlicher Treiber für die Zufriedenheit und die Gesundheit der Mitarbeiter. Memo an die Führungskräfte: flexibles Home-Office für alle ermöglichen und einen noch stärkeren Fokus auf das Miteinander richten.

Aber warum überhaupt ist es wichtig, über Motivation zu sprechen – ganz unabhängig von Corona? Einfach deshalb, weil sich heute nahezu jedes Unternehmen eine Transformation in Richtung auf das Globalziel der Agilität verordnet. Agilität gilt in der modernen Managementtheorie als die bestmögliche Antwort eines Unternehmens auf die vierfache Herausforderung durch Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, kurz: VUCA.

Leider lässt sich Agilität nicht einfach so verordnen. Sie ist keine Wunderpille, die das wankende System von selbst stabilisiert. Ganz im Gegenteil: Wir wissen bislang weder über die richtige Dosis dieser Medizin noch über ihre Nebenwirkungen Bescheid. Beides können wir nur erahnen.

Wir wissen nur dies: Ernstgemeinte Agilität verlangt ein Umdenken bei Mitarbeitern und Führungskräften, das noch weitaus fundamentaler ist, als es zunächst den Anschein hat. Früher, als Mitarbeiter in einem engen Rahmen agierten, kannten sie zumindest ihre Rolle genau. Das ist heute anders: Man wird nicht mehr an seiner Anpassungsfähigkeit gemessen, sondern an Ergebnissen.

Um Ergebnisse zu liefern, benötigt Agilität eine zentrale Zutat, die nicht selbstverständlich vorhanden und gerade deswegen das Schwerpunkthema dieser Ausgabe unseres Magazins ist: die Motivation der Mitarbeiter. Dabei kommt es auch noch auf die richtige Qualität und Menge an, denn die falschen Motive oder eine gering ausgeprägte Motivation können gefährliche Hindernisse auf dem Weg in die agile Unternehmensführung werden.

Ansporn von außen, Antrieb von innen

Motivation ist ein weites Feld. Es gibt nicht nur „gute“ und „schlechte“ Motive, es gibt auch extrinsische und intrinsische Motivation. Für das Funktionieren agiler Strukturen bedarf es vor allem der letzteren Form. Intrinsische Motivation wird nicht durch altbekannte Anreize wie regelmäßige Gehaltssteigerungen, üppige Boni zum Jahresende, den Dienstwagen, die Jubiläumsuhr oder die Beförderung hergestellt. Sie kommt aus einer sehr privaten Quelle: aus dem Herzen des Mitarbeiters, aus seiner inneren Leidenschaft. Es ist eine Form der Motivation, die keiner externen Zufuhr oder Anerkennung bedarf, weil sie sich selbst nährt.

Intrinsische Motivation entspringt dem Erleben von Resonanz: Gleichklang zwischen dem, was man tut, und dem, was man gern tun möchte. Eine Bedingung dafür ist ein gesunder Mix aus Gefordertsein und Entspannung bei der Arbeit. Die intrinsische Form der Motivation erwächst aus einer Wertekongruenz, aus der Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und seinen Zielen, aber auch mit den Kollegen. Sie entsteht, wenn man die Früchte der eigenen Arbeit sieht und sich selbst als proaktiv, als gestaltend wahrnimmt. Und sie ist, wie gesagt, die zentrale Zutat im Rezept der Agilität. Intrinsische Motivation schafft Räume für Kreativität und steigert die Produktivität. Sie ist der Motor für Innovation. Sie lässt Mitarbeiter im besten Sinne für das Unternehmen handeln.

Schön, oder? Aber warum erleben wir sie dann so selten in unseren Teams und Belegschaften? Und wenn sie fehlt, wie können wir Mitarbeitern dann zu dieser Art Motivation verhelfen?

Die Wahrheit ist, dass diese Form der Motivation den wenigsten Menschen zur Verfügung steht. Denn sie setzt ein gewisses Maß an Selbsterkenntnis voraus, das vielfach nur mit großem Einsatz erlernbar ist. Das macht es schwierig für eine Organisation, den einzelnen Mitarbeiter auf dieser Ebene zu erreichen. Gleichzeitig agieren wir in Strukturen, die eine solche Motivation auch gar nicht belohnen.

Ein Blick in die Geschichte der Arbeitspsychologie zeigt: „Motivation“ ist in der Mitarbeiterführung ein Dauerbrenner. Ein Fremdwort war das Thema nur, solange der Großteil der Menschheit in kleinbäuerlichen Strukturen schuftete, um zu überleben. Das Essen auf dem Tisch und im besten Fall ein Dach über dem Kopf waren Antrieb genug. Darüber hinaus war es die Hoffnung auf ein besseres Leben nach dem Tod, das die Menschen irgendwie durchhalten ließ.

Spätestens mit der Industrialisierung aber hielt etwas Neues Einzug in die Arbeitswelt: Entfremdung. Die Arbeit war nicht länger unmittelbarer Nutzenbringer, sondern Mittel zum Zweck des Geldverdienens, das wiederum auf indirekte Weise das Überleben sicherte. Den kognitiven Bezug zwischen dem Brot in der eigenen Hand und der täglichen Arbeit an einer Dampfmaschine herzustellen, war da schon eine etwas anspruchsvollere Aufgabe. In diesen Zeiten der Industrialisierung lag die Motivation im Wohlstandsversprechen: ein wenig mehr Wohlstand für alle (und noch viel mehr für wenige). Mit dieser Wachstumsorientierung, die unsere Vorfahren trieb, hielt nun auch ein neues Maß in die Unternehmensführung Einzug: Effizienz.

Während es dem tayloristischen Unternehmenslenker diebische Freude bereitete, Arbeitsprozesse immer weiter zu zerlegen, ihre Wertschöpfung messbar zu machen und Menschen in seinen Produktivitätsrechnungen wie Maschinen zu betrachten, malochte der Arbeiter den Großteil seiner Lebenszeit stumpf vor sich hin. Trost und Antrieb suchte er entweder weiterhin im Glauben an das Paradies nach dem Tod oder im Streben nach weltlichen Dingen. Zum Glück entwickelten die fleißigen Preußen im 19. Jahrhundert – mit etwas Nachhilfe durch die aufkommende Arbeiterbewegung – die Einsicht, dass Mitarbeiter kein Sachkapital sind, Erholung und Bildung indes wichtige Faktoren für die Leistungsfähigkeit des Menschen. Der Begriff des Arbeitsschutzes war geboren. In mehreren Gesetzesnovellen hielt endlich etwas Menschlichkeit Einzug in die Arbeitswelt.

Mit zunehmendem Wohlstand und zunehmender Diversifizierung der Arbeit begann dann im 20. Jahrhundert das Zeitalter der Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Man suchte nach Erklärungsansätzen für die mangelnde Berechenbarkeit und die große Varianz beim Produktionsfaktor Mensch. Die Arbeitspsychologie erkannte, dass nicht alle Menschen dasselbe antreibt. Die Beschäftigung mit den unterschiedlichen Ausprägungen von Motivation wurde in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts zu einem wichtigen Element der Mitarbeiterführung.

Der kanadische Wirtschaftspsychologe Victor Harold Vroom entwickelte eine Art Formel zur Berücksichtigung der Unterschiede in der Motivation der Mitarbeiter. Vereinfacht gesagt: Die Führungskraft müsse die individuellen Motive des Mitarbeiters erkennen – zum Beispiel Anerkennung und Ehre, Macht und Geld oder Freizeit – und ihn dann entsprechend mit Beförderung, Boni oder Urlaub motivieren.

Doch diese mechanische Herangehensweise hat mehr als einen Haken. Im Normalfall kann der Mitarbeiter seine Motive nicht bewusst formulieren; schon gar nicht ist er in der Lage, seine unterschiedlichen Interessen, Ziele und Bedürfnisse nach ihrer Komplexität zu ordnen und dann auch noch rational zu bewerten. Der Homo oeconomicus, der er dazu sein müsste, bleibt weiterhin ein feines Ideal.

Darüber hinaus wurde ein Aspekt in gelehrten Gleichungen kaum beachtet: Manchmal tut der Mensch etwas einfach deshalb, weil er es tun will. Weil es ihm Freude bereitet, ihn in einen Zustand der Selbstvergessenheit und inneren Zufriedenheit versetzt, ohne dass irgendein Lohn oder Lob für diese Tätigkeit winkt.

Tun, was wir wirklich wollen

Dass eine bezahlte Arbeit vielleicht wirklich so etwas wie einen intrinsischen Nutzen stiften, also zum Beispiel Freude bereiten kann, war ein revolutionärer Gedanke. Er tauchte erstmals in den Siebziger- und Achtzigerjahren auf, im Zuge der Automatisierung der US-Automobilbranche. Der wie eine Maschine funktionierende Fließbandarbeiter wurde damals zum Auslaufmodell, der österreichisch-amerikanische Philosoph Frithjof Bergmann fragte: „Was wollen wir eigentlich wirklich tun?“, und der Begriff „New Work“ war geboren.

Aber erst die fortschreitende Diversifizierung der Arbeitswelt, das Entstehen vollkommen neuer Wirtschaftssektoren, die Globalisierung, der freiere Zugang zu Bildung, die Multioptionalität unserer heutigen Welt – erst all diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass wir heute viel freier als früher sind in der Wahl unseres Berufs, unseres Arbeitgebers, unseres Standorts und des beruflichen Umfelds. Erst hier und heute können wir uns diese Frage tatsächlich realistisch stellen: Was wollen wir eigentlich wirklich tun? Erst damit hat New Work wirklich inhaltliche Substanz erlangt.

Was nicht bedeutet, dass New Work schon Realität wäre. Immer noch gibt es erst vereinzelte Beispiele sogenannter holokratischer oder ganzheitlicher Unternehmensführung, und immer noch werden sie als avantgardistische Experimente besonders kritisch beäugt.
Die meisten von uns arbeiten weiterhin vor allem, um leben zu können, und zählen die Tage bis zum nächsten großen Urlaub oder gar zur Rente – eigentlich fast wie zu Beginn der Industrialisierung vor mehr als 200 Jahren. Der Großteil der Unternehmen kämpft noch immer mit dem weit verbreiteten Typus des Mitarbeiters, der nicht mehr als Dienst nach Vorschrift macht, bis er dann irgendwann stressbedingt nicht mehr „funktioniert“. Und der Arbeitsschutz ist heutzutage so weit ausgebaut, dass ein Arbeitgeber krankgeschriebene oder leistungsgeminderte Beschäftigte dauerhaft mit durchschleppen muss.

Und da kommen wir und glauben, mit der Parole „Agilität!“ die Mitarbeitermotivation wie von selbst zu revolutionieren. Die traurige Wahrheit: Nur weil ein Konzept theoretisch als überlegen erkannt wurde, setzt es sich noch nicht in der Praxis durch.
Die bloße Neustrukturierung von Arbeitsprozessen in Chapters, Tribes und Squads wird das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter kaum steigern. Im Gegenteil, wir laufen geschlossen gegen Wände, weil wir Dinge voneinander erwarten, die wir bislang kaum können: Selbstreflexion, Engagement für eine gemeinsame Sache, eine angemessene Wertschätzung für sich selbst und andere, den richtigen Umgang mit der Diversität von Menschen, das Eigeninteresse für eine größere Sache zurückstellen, Mut und Risikofreude. Es scheint, als bräuchten wir eine „neue Modellreihe“ des Menschen, so etwas wie einen „Homo sapiens integralis“, der das große Ganze sieht und versteht und nicht nur mit rationaler, sondern auch mit emotionaler Intelligenz an seine Aufgabe herangeht.

Aber die Umstellung gelingt so schnell nicht. Hier rächt es sich, dass in der Erziehung ebenso wie in der Unternehmensführung jahrzehntelang ganz andere Werte als Kreativität und Selbstwirksamkeit die Norm gewesen sind, nämlich Anpassungsfähigkeit und Gehorsam. Zur Motivierung und auch als Kitt einer Gesellschaft mit hierarchischen Strukturen blieb da nur das Streben nach Wohlstand und Status.

Agiles Arbeiten, sich selbst motivieren, sich selbst strukturieren, für sich selbst sorgen und etwas nicht für jemand anderen oder aus Angst vor jemand anderem tun – das alles setzt ein hohes Maß an Selbstbewusstsein voraus. Ein Selbstbewusstsein, das die meisten von uns nicht erlernt haben und nun erst erlernen müssen. Gerade in Deutschland gehen Motivstrukturen und Verhaltensmuster noch sehr stark auf eine preußische Zeit des Gehorsams und des Fleißes zurück. Nichts ist abschreckender, als das vermeintlich ziellose „Leben eines Taugenichts“ zu führen – ein Lebensentwurf, auf den ich noch zurückkomme.

Dadurch entfernten sich die Generationen vor uns nicht nur weit von ihren eigenen Bedürfnissen, sie lernten auch nie, diese zu lesen. Umso mehr hatten sie Angst davor, eigenständig neue Wege zu gehen. Und es sind eben diese Generationen, die bis heute das System prägen, in dem wir arbeiten und unsere Kinder für die Arbeitswelt ausbilden. So prägt die Anpassungsfähigkeit als oberster Wert noch immer das Notensystem in unseren Schulen, man nennt sie heute nur etwas euphemistischer „Flexibilität“. Aber sie gilt immer noch als die richtige Strategie im konzerninternen Überlebens- und Machtkampf.

Und das sollen wir jetzt in kürzester Zeit überwinden? Ja, das sollten wir! Weil unsere Umwelt sich verändert hat, weil Wachstum und Effizienz als Leitgedanken unserer Wirtschaft an vielen Stellen ausgedient haben. Und weil es letztendlich auch uns Menschen gut tun wird. Deswegen müssen wir uns wieder von Neuem mit dem Begriff der Motivation in der Unternehmensführung auseinandersetzen. Dabei sollte das Ziel sein, wie wir die positive intrinsische Motivation bei unseren Mitarbeitern aktivieren können.

Von den jungen Leuten lernen

Die gute Nachricht: Es gibt Menschen, die uns als Vorbilder dienen können. Und es sind gerade die polarisierenden Generationen „Y“ und „Z“, die uns lehren können, wie es geht. Genau, diese jungen Leute, die so schwer zu steuern sind. Denen wir gerne nachsagen, sie seien sprunghaft, unverbindlich bis faul oder gar unselbstständig, dabei von Ansprüchen im Job schnell überfordert und überwältigt. In Wahrheit kennen sie sich selbst oft einfach nur besser als wir uns.

Die in den Neunzigerjahren Geborenen laufen nicht mehr als stets funktionierende Roboter durch die Welt, denn sie sind wahrscheinlich die ersten unter uns, die wirkliche Selbstbestimmung gelernt haben. Das gelang ihnen, weil ihre Eltern ganz anders an die Erziehung herangingen und aus den starren Regeln ausbrachen, deren tiefste Wurzeln noch aus der Nazizeit stammten. Stattdessen richteten sie sich ganz auf die Bedürfnisse der Kinder aus.

Kritiker setzen Strömungen wie das „Attachment Parenting“ mit Verwöhnen oder Verziehen des Nachwuchses gleich. Dennoch zeigt sich genau hier der Sinneswandel, den wir brauchen: Ging es früher darum, die wilde Pflanze schnellstmöglich zu kultivieren, so lässt man sie heute möglichst in ihrer eigentümlichen Schönheit wachsen. Das soll kein Plädoyer für Antiautorität sein, aber für eine sanftere Lenkung in der Erziehung von Kindern und bei der Führung von Menschen. Ein Appell, der eigenen Intelligenz zu vertrauen. Denn Neues kann nur entstehen, wenn wir nicht immer wieder nur Altes und Bekanntes vorschreiben. Und suchen wir nicht gerade in der Wirtschaft alle händeringend nach dem Schlüssel zum Neuen?

Natürlich wäre der fortschrittliche Ansatz der neuen Eltern ohne das Leiden und Malochen der Vorgängergenerationen gar nicht möglich gewesen. Frei von den existenziellen Nöten und Traumata unserer Vorgänger hat die soziale Marktwirtschaft einen Wohlstand hervorgebracht, der es uns erst ermöglicht, uns „bei der Arbeit“ intensiver mit uns selbst und mit dem Wesen des Menschen auseinanderzusetzen.

Diese Auseinandersetzung führt im besten Fall zu mehr Empathie für Kollegen und Mitarbeiter. Empathie als prägendes Element der neuen Erziehung ist es, was wir künftig auch im Arbeitsleben brauchen, um Menschen wirklich zu verstehen und ihnen das Umfeld zu bieten, das sie optimal fördert. Eine weitere Erkenntnis der modernen Erziehung: Muße, sogar Langeweile, fördert Kreativität aus eigenem Antrieb – eine Eigenschaft, die sich heute jedes Unternehmen von seinem Mitarbeiter wünscht. Auf einmal wird die Kunst der Kontemplation und der Selbstfindung, das verpönte „Leben eines Taugenichts“, zu einem neuen Lebensideal. Es sind Faktoren wie Zeit, Muße und Freiheit, die einen inneren Antrieb entfachen und somit Neues gebären. Weil sie zu Ideen führen und zu dem Bedürfnis, sie zu verwirklichen.

Nun bewundern wir gerade die Start-up-Mentalität der kreativen „Taugenichtse“ in unseren Szene- und Hipster-Vierteln. Und was wir dort sehen, versuchen wir irgendwie in unsere Unternehmen hineinzutragen. Dazu gestalten wir neben den Organigrammen auch die Arbeitsräume um: Alles soll offener, flexibler, anregender werden. Aber reicht das für die Veränderung, die wir anstoßen müssen? Nein, ein solch fundamentaler Bewusstseinswandel bei den Mitarbeitern ist weder durch den bloßen Umbau von Strukturen und Prozessen zu erzielen noch mit dem Schaffen einer Campus-Atmosphäre oder großspurigen internen Slogans.

Kein Fortschritt in alten Strukturen

Denn die vorherrschenden Strukturen in Unternehmen zeugen weiterhin von der Ordnungs- und Regelsucht des Philistertums. Und die Gangart, mit der wir uns in den Unternehmen auf die „Agilisierung“ der Arbeit stürzen, erinnert doch wieder an den tayloristischen Drang nach Berechenbarkeit, Effizienz und Wachstum. Wir wollen das Richtige, setzen aber immer noch althergebrachte Maßstäbe und Instrumente an. Statt wirklich Freiheiten zu gewähren, werden wir in vermeintlich agilen Systemen zu Geiseln unserer Projektpläne. Wir verlieren uns in Abstimmungen, Budgetgesprächen und Dokumentationen. Sagte ich eingangs, wir würden die gefährlichen Nebenwirkungen der verordneten „Agilitätspille“ noch nicht kennen? Nun, die lähmende Wirkung unseres konservativen Ansatzes auf die Motivation haben wir schon einsehen müssen.

Was können wir also stattdessen tun, um zu motivieren?

1. Wirklich umdenken!

Erkennen, dass Effizienz und Wachstum allein zu wenig Identifikationsfläche bieten, um daraus intrinsische Motivation bei unseren Mitarbeitern zu erzeugen. Wir brauchen neue Werte in unserer Wirtschaft und in unseren Unternehmen, einen menschlicheren Blick auf das, was wir tun. Klarheit darüber, dass unsere Arbeit einen Beitrag leisten sollte für ein gutes Miteinander ohne Existenzängste und im Einklang mit unserer Umwelt. Das hilft dem Einzelnen, der Entfremdung im Arbeitsleben entgegenzuwirken und sein Schaffen als sinnvoll zu empfinden. Das ist „Purpose“ im besten Sinne.

Unternehmen, die sich der Agilität verschreiben, müssen auch ein Umfeld bereitstellen, das ein fortwährendes persönliches Wachstum ermöglicht. Dabei geht es nicht nur um die Führungskräfte, sondern vor allem auch um den Blick der Mitarbeiter auf sich selbst und andere. Agiles Arbeiten erfordert ein hohes Maß an sozialer und emotionaler Intelligenz. Eitelkeiten und Machtorientierung vermindern nur die gemeinsame Produktivität. Entsprechend sollte die Kultur darauf ausgerichtet werden, Kooperation, Verständnis und gegenseitige Wertschätzung zu fördern – insbesondere in der Diversität von Teams.

2. Individuelles Coaching für alle!

Das ist die Aufgabe der Mitarbeiterentwicklung. Statt über den „Change“ der Organisation müssen wir über den Change des Einzelnen sprechen. Statt an internen Kampagnen für eine neue Kultur viel stärker an individualisierten Entwicklungskonzeptionen arbeiten. Eine Persönlichkeit nicht als fertig begreifen, sondern das Menschenleben als eine Biografie lesen, die fortwährend weitergeschrieben wird. Sicher lässt sich diese Lebensgeschichte bei jüngeren Leuten noch einfacher in neue Bahnen lenken als bei gestandenen Persönlichkeiten. Aber letztendlich strebt jeder Mensch nach seiner Mitte, nach Zufriedenheit, nach positiver innerer und äußerer Resonanz. Jeder bleibt beweglich, wenn er die Notwendigkeit erkennt, sich zu verändern.

3. Mehr Zeit und Raum!

Komplexität, Vielfalt, Chaos – alle Merkmale des VUCA-Schemas sind natürliche Feinde von Kreativität und Produktivität. Sie hemmen uns in unserer Konzentration, sie alarmieren und verunsichern uns, sie reißen uns aus dem kreativen Flow – und damit aus dem kostbaren Zustand der intrinsischen Motivation. Sicher ist: Mit der fortschreitenden Projektisierung des Arbeitsalltags und der gleichzeitigen Zuschreibung mehrerer Rollen schalten wir sehr viele Herdplatten auf einmal ein. Der menschlichen Natur aber läuft das Multitasking zuwider. Überforderung führt zur Resignation, dem Gegenteil von Motivation. In vielen modernen Organisationen verlangen wir schlicht zu viel von den Mitarbeitern. Die Delegation von Aufgaben muss wieder auf ein gesundes Maß heruntergefahren werden, denn intrinsische Motivation verlangt ausreichend Zeit und Raum, um Lösungen zu finden.

4. Trägheit vermeiden!

Bei aller neuen Fürsorge für die Mitarbeiterschaft: Trägheit darf nicht die Folge sein. Wird es zu gemütlich, lässt der Mensch sich gehen. Wir dürfen nicht den Fehler machen, eine Konsumentenhaltung zu fördern. Noch ein Obstkorb und ein Yoga-Angebot mehr sind nicht die Schlüssel zur Mitarbeitermotivation. Es muss und darf auch etwas anstrengend sein. Leistung muss belohnt werden – nicht in jedem Fall monetär: Ein Lob, eine Würdigung sind ebenfalls wirksame Motivatoren. Aber auch die finanzielle Beteiligung am Unternehmenserfolg muss spürbar sein, sonst stellt sich bei aller nichtmonetären Anerkennung keine intrinsische Motivation ein. Wir müssen also über neue Konzepte der Vergütung und Belohnung nachdenken.

5. Das Selbst aktivieren!

Arbeitgeber können die Aufgabe der Mitarbeitermotivation und der Organisationsentwicklung nicht alleine stemmen. Der einzelne Mitarbeiter muss für sich einen Sinn im Wandel erkennen, und wahrscheinlich wird das nicht jeder tun. Aber die Fähigkeit zur Weiterentwicklung ist eine Frage der Haltung. Unternehmen haben das Recht, von ihren Mitarbeitern eine gewisse Haltung und ein gewisses Ethos zu verlangen. Mit guten Argumenten und Konzepten darf man Mitarbeiter ruhig aus der Komfortzone locken, in der sie sich eingerichtet haben. Auch etwas Druck in Richtung Veränderungsbereitschaft und Offenheit für Neues ist erlaubt. Am überzeugendsten ist es sicherlich, dem Mitarbeiter zu zeigen, wie er selbst davon profitiert, sein „Selbst“ bei der Arbeit zu aktivieren – und nicht erst am Feierabend.

Ein Patentrezept für Motivation wird es wohl nie geben. Auch keinen Himmel der optimalen Arbeitsbedingungen. Die Kunst wird darin bestehen, Mitarbeiter mit viel mehr Empathie zu führen. Wir müssen ihnen einerseits ein förderliches und wohlgesonnenes Umfeld bereiten, sie aber gleichzeitig auch an den richtigen Stellen kitzeln und aus der Reserve locken. Diese „Belastungstests“ helfen ihnen, Gelerntes zu erproben und zu verinnerlichen. Und größere Störfälle zwingen uns alle dazu, uns als Menschen und als Gesellschaft immer weiter zu entwickeln – wie auch die aktuelle Situation gerade zeigt. Gerade diese besonderen Situationen ohne bereitliegendes Handbuch sind es, die uns aus unserem gewohnten Trott reißen und die Reibung verursachen, aus der etwas Neues entsteht: nachhaltige Motivation.